La pianificazione, planning o business plan
Si tratta di uno strumento di controllo della gestione solitamente usato per interventi su più esercizi ovvero di medio – lungo periodo o per gestire interventi specifici o interventi per gruppi di aziende con effetti che possono essere a livello di gruppo e/o a livello di azienda.
Le logiche sono quelle del controllo di gestione e cioè è necessario disporre del modello dell'azienda e/o del gruppo ma il processo è concettualmente  più aperto perché non è detto che l'ipotesi di base si regga sulle vendite come normalmente accade per il budget.
Il busines  plan si utilizza anche per cambiare la struttura aziendale quindi il modello stesso dell'azienda progettando il passaggio da una certa struttura storica in un'altra ritenuta più adatta alla situazione reale con un diverso modo di funzionare.
La pianificazione spesso viene utilizzata per verificare la fattibilità di un'idea  o un progetto prima di passare alla fase operativa: per questo si parla di planning o pianificazione di studio e, nel secondo caso,  di pianificazione operativa o busines plan.
La pianificazione permette di valutare , attraverso tecniche specifiche, cosa e quanto cambia in azienda per effetto di una decisione strategica per  ponderare la convenienza in termini di costi - ricavi, vantaggi e svantaggi.
Vi sono poi pianificazioni che assumono nomi specifici come il planning finanziario o financial plan o finance plan  che calcola lo sviluppo di poste finanziarie (capitali, debiti crediti, liquidità, magazzini, immobili, valorizzazioni, ammortamenti, ecc) in base a decisioni della direzione che intervengono in quest'ambito.
Gli esempi di planning possono essere molteplici e comunque quando diventano operativi interagiscono con gli obbiettivi di budget portando al loro adeguamento. Di ritorno il planning dovrà tenere conto e coordinare anche i relativi aggiornamenti  ovvero i forecast che potrebbero non confermare le ipotesi di base. In pratica anche per la pianificazione non esistono previsioni certe e di conseguenza valgono le regole e modalità di utilizzo del budget.

La contabilità  analitica & industriale
Ogni azienda ha caratteristiche proprie che devono essere evidenziate e valutate dal proprio sistema di rilevazione dei dati analitici che costituisce la prima colonna su cui si regge il controllo della gestione. Esistono almeno 2 diverse metodologie:

• quella “classica”, sicuramente la più diffusa che consiste  in un piano dei conti per funzione (o Busines Unit, o centri di costo) parallelo a quello per natura (bilancio legale) che permette di mettere in relazione i valori della contabilità e le quantità aziendalmente rilevanti con gli elementi della struttura aziendale.
• quella  ABC (Activity Based Costing) dove l'attenzione viene concentrata sui driver ritenuti caratteristici dell'attività aziendale.

Per essere efficiente la contabilità analitica deve avere caratteristiche coerenti agli obbiettivi del controllo di gestione:

• essere la base per il calcolo di ciò che interessa alla gestione aziendale
• essere impostata in termini di quantità, costi, riferimenti e varianti
• essere tempestiva
• arrivare a risultati compatibili con la contabilità legale – controllo effetti

Per questo l'applicazione di una contabilità analitica richiede uno studio specifico per azienda che individui ciò che si deve controllare e come nel rispetto di un sistema contabile razionale del quale fanno parte sia la contabilità generale o legale che quella analitica ognuna con i suoi obbiettivi e funzioni ma in armonia in quanto l'oggetto – l'azienda – è il medisimo. Una qualsiasi azienda è costituita da macchine e/o attrezzature, costruzioni, capacità e competenze del personale,  struttura organizzativa, conoscenza del mercato, esperienza nel proprio settore, ecc.
Nella realtà operativa ogni azienda è caratterizzata dal proprio modello di funzionamento sulla base del quale da un'ipotesi di vendita -  prodotti e/o servizi si possono calcolare le risorse necessarie, in termini di  quantità e valore ,   per realizzare le attività aziendali. La definizione di questi legami costituisce il modello dell'azienda.

IL METODO DEL DIRECT – COSTING analizza 2 Fasi operativamente ben distinte :
1° Fase → i costi /ora permettono di rendere operative:

• La preventivazione /consuntivazione
• L'attuazione di un programma per la riduzione dei Costi
• Impostazione e valutazione di Indici e Parametri Gestionali

2°  Fase  →  L'imputazione dei Ricavi della Gestione Caratteristica e delle Spese Aggiunte        ( Materiali , Lavorazioni Esterne , Differenze di Magazzino … ) unitamente alle  Spese Variabile e Fisse della Gestione  già considerate consentono di definire il Punto di Pareggio ( BEP break even point ) cioè la quantificazione dei Ricavi necessari per recuperare , nel periodo preso a riferimento , le Spese Fisse permettendo in tal modo la formazione dell'Utile aziendale

Il budget
Disponendo del modello aziendale si possono effettuare previsioni, o meglio proiezioni sull'andamento aziendale che poi non sono altro che ragionamenti. All'ipotesi di vendita di una  quantità predefinita di prodotti a prezzi prefissati corrispondono determinate risorse a costi stimati consentendo pertanto di realizzare un utile operativo predefinito  ;  in sintesi questo è il budget. Il budget ha anche un importante aspetto di comunicazione coordinata perché definisce le risorse per ogni soggetto definito nel modello (manager) calcolando il relativo obbiettivo parziale  e la quota di risorse  a disposizione per realizzarlo. Per la sua funzione di strumento di comunicazione aziendale è importante che sia aggiornato ovvero che  rappresenti coerentemente la realtà che evolve nel tempo: in questo modo continuerà a svolgere la sua funzione di coordinatore delle attività  per raggiungere l'obbiettivo aziendale ; le tecniche di forecast. consistono proprio in questo.

Il forecast
Di norma il budget si basa su un'ipotesi di vendita annuale che viene confutata periodicamente, tipicamente ogni mese, con il consuntivo sia in termini di costi che di ricavi. Da questo confronto si crea un nuovo documento, il forecast, composto in due parti:

• per i periodi terminati si utilizzano consuntivi strutturati come il budget
• per il periodo in corso o futuri si utilizza il budget  che può essere quello iniziale o uno nuovo aggiornato in base all'andamento riscontrato nella realtà

Per questo il forecast segue sempre una decisione della direzione su quale versione di budget adottare. In questo modo il bugdet / forecast rappresenta lo strumento di comunicazione e controllo sulla esecuzione delle direttive aziendali da parte del personale responsabile  

Basilea 2
Il Comitato di Basilea per la Vigilanza Bancaria ( dal 1974 ) ha come unico obiettivo quello di garantire il buon funzionamento e la stabilità del sistema economico attraverso suggerimenti generali : esso non ha potere legislativo né esecutivo.
Le Banche devono perciò  monitorare in modo ancor più puntuale le varie tipologie di Rischio insite nell'Attivo perché l'operatività sarà sempre più vincolata al Patrimonio , risorsa da utilizzare con parsimonia. Le Imprese poco patrimonializzate sono perciò penalizzate dal Trattato di Basilea 2. Ogni Imprenditore è opportuno perciò che conosca il livello di rischio che la Banca gli associa cioè il suo Rating diretto o indiretto attraverso l'analisi di bilancio    ( indici di Bilancio ) .
Le Banche affrontano i propri rischi attraverso la loro dote di Patrimonio ( Capitale versato , le riserve , il fondo rischi )

L'Attivo delle Banche è costituito da liquidità presso altre banche da impieghi verso Prenditori e da partecipazioni finanziarie                                                                         
Il Rischio totale che incorpora l'Attivo di una Banca è calcolabile con la seguente Formula:

Le Banche hanno un passivo costituito dal 95% da debiti contratti con la raccolta da terzi e dal solo 5% dal proprio Patrimonio a fronte di una somma di Rischi = 7,66% rappresentati dalle voci in Attivo  : troppi Debiti → poco Patrimonio.
Il Trattato di Basile 2 pone dei vincoli allo sviluppo della crescita aziendale proprio in funzione dell'esiguo Patrimonio . La somma dei Rischi delle voci in Attivo deve essere almeno uguale o superiore alle voci di quelle in Passivo

Per Riequilibrare il Sistema  si rende perciò necessario :
Aumentare il Patrimonio Bancario
e/o
Incrementare notevolmente le Voci Attive a componente Rischio nullo o basso

Per questo motivo la B.R.I. ha stabilito che i coefficienti standard convenzionalmente utilizzati per l'attribuzione del “ peso” del rischio  possono essere sostituiti da modelli specifici basati sul RATING → giudizio sul merito del Credito di un Prenditore di Fondi. 
Esempio di Griglia dei Giudizi di Merito elaborato dalla S&P :

La maggiore rigidità da parte delle Banche può indurle ad acuire la volontà delle stesse ad “arrotondare per eccesso” a danno dell'Impresa , sottostimando  “ le potenzialità nascoste “ → Diviene pertanto fondamentale per l'Impresa conoscere la propria situazione per confrontarsi in modo adeguato con il Sistema Bancario